――なぜ責任は、いつも同じ人に集まるのか
1. 管理者になりたい人は、最初から少ない
多くの場で起きている誤解がある。
「あの人は、管理が得意だからやっている」
「リーダーシップがあるから任されている」
しかし実際には、
最初から管理者になりたい人はほとんどいない。
多くの管理役は、
- 率先して手を挙げた
- 指名された
- 話し合いで選ばれた
のではなく、
気づいたら、その位置に立たされていた
という形で生まれる。
2. 「いい人」は、管理者に最も近い場所にいる
では、なぜ「いい人」がその位置に立たされるのか。
それは、「いい人」が持つ次の性質による。
- 空白に気づく
- 混乱を不快に感じる
- 誰かが困る状況を放置できない
- 場が止まることに耐えられない
これらはすべて、
管理に必要な資質でもある。
だが本人は、それを「責任」や「役割」ではなく、
感覚的な違和感の解消として行っている。
ここに最初のズレが生まれる。
3. 最初の一歩は「善意の補填」
いい人が管理者になる瞬間は、
ほとんどの場合、とても小さい。
- 誰もやらないから、今回だけ
- 困っていそうだから、少しだけ
- たまたま時間があるから
この一歩は、
「引き受ける」という意識すら伴わない。
ただ、場の歪みを一時的に補正しただけだ。
しかし場は、
この行為を学習する。
「この人がいれば、場は回る」
4. 「能力」ではなく「耐性」が評価される
ここから、評価の基準が静かにすり替わる。
- うまく管理した → 評価
ではなく、 - 嫌なことを引き受け続けた → 定着
管理者として見られる理由は、
能力の高さではなく、耐えた時間の長さになる。
この段階で、
「この人がやるのが自然」
「今さら変えるのは面倒」
という空気が形成される。
本人の意思確認は、ほとんど行われない。
5. 断れなくなるのは、立場のせい
管理者化が進むと、
いい人は次の板挟みに遭う。
- 自分がやらなければ場が止まる
- 断ると無責任に見える
- でも続けると消耗する
ここで重要なのは、
断れなくなったのは性格のせいではない
という点だ。
すでにその人は、
- 情報の集約点
- 連絡のハブ
- 暗黙の責任者
になっている。
断ることは、
自分が作ってきた構造を壊す行為になってしまう。
6. 周囲の無自覚な依存
周囲の人々は、多くの場合こう思っている。
- あの人がやるのが一番スムーズ
- 任せた方が早い
- もう慣れているだろう
ここに悪意はない。
しかしこれは、
その人の善意を前提条件にした安定
であり、
一種の依存状態だ。
依存が進むほど、
感謝や代替案は減っていく。
7. 管理者に「された」人の末路
こうして生まれた管理者は、
- 疲弊しても評価されない
- やめると非難される
- 続けても報われない
という三重苦に陥る。
最終的に起きるのは、
- 突然の撤退
- 関係の断絶
- 自己嫌悪
- 「人が嫌いになる」感覚
これは、
その人が弱かったからではない。
場が、善意を管理しなかった結果だ。
8. 管理は「役割」であって「性格」ではない
健全な場では、管理は次のように扱われる。
- 期間が決まっている
- 負担が可視化されている
- 代替可能である
- 感謝や報酬が明示されている
つまり、
管理は人格ではなく役割である。
いい人が管理者にされる場では、
この区別が消えている。
終わりに
いい人が管理者になるのは、
リーダーシップの結果ではない。
それは、
空白を放置できない感受性が、
構造に捕まった結果
であることが多い。
管理者にされた人が去ったあと、
場が崩壊するなら、
それはその人が支えていたのではなく、
その人に依存していただけだ。
いい人が管理者にされない場こそが、
成熟した場である。